同样是产能不够，为什么有的厂先断现金流

老张和老李做同一种产品，客户也重叠。去年Q3订单同时爆满，两家都喊产能不够。老张的做法是：加人、加班、外协，能上的手段全上了。结果货交出去了，三个月后一算账，现金流断了，厂子差点停摆。

同样产能不够，差别在哪里？

问：产能不够，现金流怎么会断？

产能不够的时候，工厂通常在干三件耗钱的事：为赶交期加班付加班费、为补交期外协付高价、为赶出货先垫资买料。钱在前面不断往外流，可客户的回款周期你控制不了。订单进来之前没算清楚毛利和回款时间，生产出来才发现——货交了，钱没到，账上没钱发工资。

问：同样是缺产能，为什么有的厂先撑不住？

因为"产能不够"只是表象，背后往往是三个系统同时失守。

第一，订单评审形同虚设。

销售为了业绩什么单都接，不核算真实成本和交期可行性，接进来才发现做一单亏一单，还占着宝贵的产能。

第二，PMC排程没有话语权。

计划天天被插单打乱，车间疲于奔命，效率越赶越低，不良率越做越高，成本自然压不住。

第三，回款没有专人盯。

货发了、票开了，钱收不回来。账面有利润，账户没现金。这是很多制造厂最致命的盲区。

问：那产能不够到底该怎么破？

产能不够不是生产部门的问题，是经营系统的问题。你看到的"产能瓶颈"，大概率是订单结构不合理、排程逻辑不清晰、回款节奏没把控这三个环节叠加的结果。单靠车间加班，填不平管理漏洞挖出来的坑。

产能不够不可怕，可怕的是你用现金去填产能的缺口——你填的不是产能问题，是经营系统的漏洞。

今天下班前，把过去三个月已交付的订单拉出来，按"实际毛利率"和"实际回款天数"两列打标签。毛利率低于10%的标红，回款超过60天的标黄。下周例会只讨论两件事：标红的单子当初为什么接？标黄的客户下一步怎么调整合作策略？